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お客様の声

3年で、リハビリの収益が
3倍になりました

99床（回復期リハビリ病棟・地域包括ケア病棟）

公立 M病院／副院長・総看護師長

※個人の感想です。成果を保証するものではございません。

「公立だから」という空気で何年も動かなかったリハビリ部門が、3年で算定件数・収益ともに3倍に。稼働率も5%改善しました。

相談前の悩み

地域の医療を担う公立病院でありながら、リハビリ機能が弱く、地域包括ケアへの対応が不十分でした。各職種がバラバラに動き、診療報酬の加算も、取れるはずのものが取れていない。退院後の受け皿づくりも進んでいませんでした。
一番の問題は、「公立だから潰れることはない」という空気が組織にあったことだと思います。収益を意識する習慣がなく、変えようとしても現場からの抵抗が強い。病院改革プランのなかにリハビリ部門の強化を掲げてはいたものの、何年も動かないままでした。

依頼の決め手

公立病院には、民間の病院とは違う難しさがあります。議会や住民への説明責任がありますし、収益だけを追う改革は組織が受け入れません。職員の身分も勤務の仕組みも民間とは違いますから、民間病院で通用したやり方をそのまま持ち込んでも、まず動きません。
これまでにもコンサルタントの話を聞く機会はありましたが、その点を理解している方となかなか出会えませんでした。
三好さんは、他の公立病院でも実績を持たれていました。公立という枠組みのなかで何ができて何ができないのかを分かったうえで話をしてくださるので、これなら当院でもやれるだろうと。院内でも大きな反対はなく、来ていただくことになりました。

利用後の変化

病棟にリハビリ職を配置するチーム医療の体制をつくり、加算の算定体制を一つずつ整えました。その結果、3年で疾患別リハビリの算定件数と収益が3倍になっています。
変化は院内だけにとどまりませんでした。急性期病院からの紹介が増え、救急の受け入れも増加し、病床稼働率は5%上がりました。あわせて訪問リハビリを開設したところ、半年で満席となり、地元紙にも取り上げられています。
改革プランのなかでリハビリ部門だけが動かず、何年も苦労していました。それを3年でガラッと変えてもらいました。リハビリスタッフも「今のほうが楽しい」と言っていて、モチベーションが高いです。

おとなしかった職員が、自ら改善を提案するようになりました

75床（回復期リハビリテーション病棟・地域包括ケア病棟／通所リハビリ・訪問リハビリ・訪問看護を併設）

医療法人 K病院／院長

※個人の感想です。成果を保証するものではございません。

数字は悪くない。けれど職員が受け身だった病院。指示待ちだったスタッフが、自ら改善プランをプレゼンする組織に変わりました。

相談前の悩み

郊外の包括期病院として、稼働率も高く、収益そのものは上がっていました。数字だけ見れば、困っていない病院だったと思います。
問題は中身でした。リハビリは本来チーム医療で行うものですが、実際には職種ごとにばらばらに動いており、職種を超えて引っ張っていくリーダーがいませんでした。
もう一つは職員の姿勢です。地域に貢献するためには現場の質をもっと上げなければならない。しかし職員は受け身で、現場から改善の提案が上がってくることはありませんでした。指示を出せばやってくれる。ただ、それ以上には動かない。この状態のまま何年か過ぎていました。

依頼の決め手

三好さんのコンサルティングは別の病院で経験していたので、良いものだということは分かっていました。
ただ、不安はありました。うちのスタッフは、おとなしいのです。積極的に意見を言うタイプではありませんし、変化を歓迎する空気もない。他の病院でうまくいったやり方が、この職員たちで本当に機能するのだろうかと。
それでも、このまま待っていても現場が自然に変わることはないと分かっていましたので、思い切ってお願いすることにしました。

利用後の変化

あんなにおとなしかったスタッフが、いまでは自ら改善プランをプレゼンし、自分たちで改革を進めています。以前は私が口を酸っぱくして言わないと動かなかったのに、見違えるようです。
職員が動き出したことで、業績もさらに上がりました。患者数、診療単価ともに伸びています。もともと収益が悪かったわけではありませんが、現場が自分の頭で考えるようになると、ここまで変わるのかというのが正直な感想です。
職員が自分から提案してくるようになったことが、何よりの成果です。数字はその結果としてついてきました。

すでに強化してきた施設が、
さらに上へ

入所80名・通所リハビリ20名

社会福祉法人 介護老人保健施設F／常務理事

※個人の感想です。成果を保証するものではございません。

「特に困っていない」施設が、体系立ったプログラムでさらに上へ。入所稼働率95%以上、通所80%以上で安定するようになりました。

相談前の悩み

以前からリハビリ機能を高めたいと考え、さまざまな取り組みを重ねてきました。それなりに成果も出ていて、特に困っているわけではなかったというのが正直なところです。
ただ、時期によって稼働率が落ち込むことがありました。そしてもう一つ、自分たちのやり方がこれで正解なのか、確かめる相手がいない。リハビリ機能をもっと高める方法があるのではないかと探していましたが、どこを目指せばいいのかが分からない状態でした。

依頼の決め手

三好さんがリハビリ職でありながら病院・介護施設の経営指導をされていることは、以前から知っていました。あるセミナーで講師をされると聞き、話を伺いに行ったのですが、内容を聞いてその場で「これをうちに入れてほしい」とお願いしました。
自分たちが手探りでやってきたことが、体系立ったプログラムとして整理されていたからです。この順番で進めればいいのか、と腹に落ちました。

利用後の変化

入所の稼働率は95%以上で安定するようになりました。時期による落ち込みがなくなったのが大きいです。医療機関からの紹介も増えています。
入所と通所の連携も見直した結果、通所リハビリも稼働率80%以上で安定するようになりました。これまで別々に動いていた部門が、一つの流れとしてつながった感覚があります。
毎回の指導で「へえ」と思うことばかりでした。リハビリの可能性を本当に理解されている方だと思います。

10年ぶりに黒字化しました

老健85床・通所リハビリ30名・通所介護18名（グループホーム、訪問リハビリ、訪問看護、地域包括支援センター、診療所を併設）

鳥取県・介護施設複合体／本部長

※個人の感想です。成果を保証するものではございません。

慢性的な赤字と高い離職率。経営危機の複合体が、老健の超強化型転換と赤字事業所の整理で、1億円増収・10年ぶりの黒字化を実現しました。

相談前の悩み

診療所、老健、通所リハビリ、グループホーム、居宅、地域包括と、サービスだけは数多く展開していました。しかし法人として「自分たちが何者なのか」が見えておらず、各施設がそれぞれバラバラに動いている状態でした。慢性的な赤字が続き、職員の離職率も高い。老健の稼働率は75%。正直なところ、経営危機と言っていい状況でした。本部長としての想いはあるのですが、それを組織全体に伝える方法を持っていませんでした。

依頼の決め手

以前勤めていた病院でも、三好さんにはお世話になっていました。そのときに、現場に入って管理者と一緒に進めるやり方を目の当たりにしていたので、この法人の改革をやるなら三好さんと一緒にと、最初から決めていました。
改革を始めたのはコロナの真っただ中です。落ち着くまで待つという選択肢もありましたが、赤字が続いている状態で待つ余裕はありませんでした。むしろこういうときこそ外の目が要ると考え、あらためてお願いしました。

利用後の変化

三好さんのワーキングによって、各事業所の利用者が増加していき、収益も上がりました。また、それを原資に職員も増やすことができ、福利厚生も充実できるようになり、確実に離職率は下がって人員不足を解消できました。
老健の稼働率を上げる取り組みと並行して、赤字事業所の整理と短時間通所介護の新設を進めました。老健は加算型から超強化型となり、稼働率は95%、1億円の増収。最終的に法人として赤字を脱却し、10年ぶりに法人全体が黒字化しました。
三好さんのおかげで、経営危機を脱却できました。これからは自分たちの力で、アドバイスをいただきながら、もっと成長していきたいと思っています。

あなたの施設のお悩み、
お聞かせください

ここでご紹介した4つの施設も、はじめから確信を持って依頼されたわけではありません。「うちのような規模で相談に乗ってもらえるのか」「うちのおとなしい職員で本当に変わるのか」「公立という枠組みのなかでやれることがあるのか」。それぞれに不安を抱えたうえでの、一本の問い合わせから始まっています。

課題が整理できていなくて構いません。「なんとなく稼働率が上がらない」「リハビリ職は増えたのに収益が変わらない」。その程度の段階でこそ、外から見た視点が役に立ちます。

個別相談は、三好がオンラインで直接お話をお伺いします。事前に貴院・貴施設の公開情報をもとに分析したうえで臨みますので、限られた時間でも、いま何が起きていて何から手をつけるべきかをお伝えできます。その場で契約をお勧めすることはありません。

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